一、課程背景

華為公司從1987年的2萬元資本起家，短短的30多年時間，發(fā)展成今天的20萬員工、年收入近10000億人民幣、通信行業(yè)全球排名第一、手機行業(yè)全球排名第二的全球化大型公司。

華為這艘巨大航母的駕駛團隊，員工要成為奮斗者，在華為需要申請和批準，這究竟是用什么來驅動的？

華為如何由當初的小民企生存下來、?華為在開拓市場的過程又有哪些值得我們企業(yè)去學習的（企業(yè)共性點），以保證業(yè)績能夠持續(xù)翻倍增長：

一個原子彈方向基本正確，差1公里也能摧毀城市，但一個手榴彈差10米，就是浪費彈藥，中小企業(yè)的體量就是手榴彈，更要戰(zhàn)略導航精準才能產生效果。中小企業(yè)因為沒有資源，所以更要重視資源投入的方向，也更要學習戰(zhàn)略的方

法和工具，用學習來彌補資源短缺。丟掉一次戰(zhàn)略機會，可能就功虧一簣，而好的戰(zhàn)略同時也是公司最大的“增長”牽引力，好的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行，是一家企業(yè)不可缺乏的兩個核心能力。

戰(zhàn)略---企業(yè)經常性是在做跟跑者，蛋糕總是第三、四個拿，問題是沒有看清行業(yè)發(fā)展方向，只能苦等，不能主動出擊，缺工具，看不到機會點和風險；

華為從西方管理咨詢引進了戰(zhàn)略管理方法論和模型，并經過30多年的實踐，產生了實際效果，形成了成熟的打法。本次公開課導入華為優(yōu)秀做法，實踐出真知，動手勝道理！老師站在中下企業(yè)角度考慮，萃取一套適合中小企業(yè)的戰(zhàn)略

到落地工具表格，通過核心點講解和實戰(zhàn)演練，引導企業(yè)家現(xiàn)場動手，企業(yè)家自己思考自己業(yè)務，自己輸出自己企業(yè)的戰(zhàn)略到執(zhí)行的作戰(zhàn)地圖1.0版，為自己的未來增長明方向、給動力。

通過人員激勵--“以奮斗者為本”的核心理念，給火車頭加滿足夠的油，背后的邏輯及操作方式，就是激活組織活力，讓戰(zhàn)略能夠落地。

二、課程收益

1.?學會戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行的主干流程；

2.?理解戰(zhàn)略制定到執(zhí)行的八大黃金準則；

3.?獲取差距分析、市場洞察、戰(zhàn)略解碼、關鍵任務、績效承諾等核心工具和模板表格；

4.?獲得老師現(xiàn)場互動和輔導；

5.?論功行賞，多勞多得，給火車頭加滿油的分錢機制；

6.?運用虛擬股分配方式，牽引員工多創(chuàng)造，多拿錢的TUP股權設計機制；

7.?構建聚焦客戶、靈活敏捷、協(xié)同共進的組織；

8.?打造崇尚戰(zhàn)斗意志、自我犧牲和求真務實精神的人才隊伍；

9.?獲取分享與責任結果導向的分配機制。

以變革為核心的價值定位：?方向大致正確，組織必須充滿活力！BLM

以客戶為中心的創(chuàng)造價值：?客戶是我們唯一的價值（現(xiàn)金）來源！LTC

以結果為導向的評價價值：?只有科學的評價價值才能合理的分配價值！OKR

以奮斗者為本的分配價值：?激發(fā)個體·激活組織·實戰(zhàn)戰(zhàn)略！TUP

三、課程邏輯

四、課程大綱

一、從戰(zhàn)略（BLM）到執(zhí)行

一、差距分析：復盤，找到不增長的根本原因

1)?業(yè)績差距（差什么，差多少，根因是什么，破局點在哪里）

2)?機會差距（什么沒看到，什么沒抓到，如何創(chuàng)新和設計彌補）

二、市場洞察：如何增長，機會在哪里？

1)?看趨勢找機會

2)?看客戶找定位

3)?看自己明優(yōu)勢

4)?看對手找差距

三、目標制定：明確公司2021年度目標

1)?確定公司級平衡計分卡指標項

2)?確定公司KPI責任矩陣分解

3)?確定公司級平衡計分卡的目標值

4)?確定各業(yè)務線、市場/區(qū)域目標值

四、任務制定：做什么才能達到

1)?確定支撐本年度經營目標的年度重點工作

2)?確定支撐組織與人才發(fā)展、公司長期能力建設的年度重點工作

3)?確定公司級重點工作和關鍵績效指標KPI的聯(lián)動

4)?確定公司級重點工作責任矩陣分解

二、TUP動態(tài)股權激勵與ATUP管理法則

學習華為落地TUP動態(tài)股權激勵：

學習華為TUP動態(tài)股權的思想和理念，原則與導向，探尋一個適合本企業(yè)的TUP動態(tài)股權激勵方案（方案模板下發(fā)）

方案設計：顧問導師選出的企業(yè)模擬輔導方案設計

1）TUP動態(tài)股權激勵方案落地9步法

2）TUP動態(tài)股權激勵方案關鍵點梳理與落地

選出一家企業(yè)模擬落地TUP方案

TUP的進階：

TUP與ATUP：獲取分享制外延，構建共創(chuàng)共贏的產業(yè)鏈生態(tài)圈

1）如何構建外部的“民兵”團隊，一杯咖啡吸收宇宙能量

2）如何落地方案和算法來整合外部優(yōu)質資源，一桶漿糊粘接世界智慧

3）TUP和ATUP的進階，構建內外部資源的命運共同體

4）公司頂層架構設計與一級公司、二級公司、三級公司的體系搭建

ATUP管理法則：

華為整合上下游成功實踐

??華為ATUP：哈勃投資案例

??華為通過哈勃投資對外投資，整合上下游資源，打造華為生態(tài)；

一份適合您企業(yè)的ATUP方案

??設計ATUP方案：

基于企業(yè)的戰(zhàn)略解碼，確定ATUP動態(tài)股權激勵對象、目的，動態(tài)周期，增量來源。

??ATUP九定：

1）定對象：和誰合作？

2）定目的：企業(yè)3-5年戰(zhàn)略目標篩選；

3）定周期：戰(zhàn)略目標周期分析；

4）定來源：“增量”獎金創(chuàng)造來源基于成功考核（論功），確定ATUP動態(tài)股

權激勵股數(shù)，考核；

5）定股數(shù)：崗位價值貢獻；

6）定考核：ATUP股數(shù)考核方法；

基于企業(yè)的戰(zhàn)略假設，確定ATUP動態(tài)股權激勵分紅，分配和退出機制；

7）定年度分紅：數(shù)據(jù)測算模型建立

8）定期末分配：數(shù)據(jù)測算模型建立

9）定機制：ATUP份額管理與退出機制

ATUP落地案例分析

不同類型企業(yè)TUP落地實例:

1)?某上市公司ATUP股權激勵實例

2)?某制造公司與某房地產銷售公司ATUP股權激勵實例

杭鍋案例：

1)?如何與高校、其他鍋爐企業(yè)合作開發(fā)能源項目，促進了轉型與增長；

2)?北昂案例與深圳房地產案例；

3)?動態(tài)股權綜合運營，對內激勵，對外整合

4)?TUP與ATUP綜合運用：分配促進構建企業(yè)內外一體的命運共同體

三、組織轉型，構建聚焦客戶、靈活敏捷、協(xié)同共進的組織

一、構建聚焦客戶、靈活敏捷、協(xié)同共進的組織

1)?敢于勝利才能善于勝利

2)?力出一孔，柔弱勝剛強

3)?鐵三角作戰(zhàn)模式

4)?建設前瞻性平臺，構筑長期的勝利

二、打造崇尚戰(zhàn)斗意志、自我犧牲和求真務實精神的人才隊伍

1)?充滿企業(yè)家般的使命感與責任感

2)?既要“敢戰(zhàn)”，又要“善戰(zhàn)”，具備打贏“班長戰(zhàn)爭”的新能力

3)?人才選拔制，以責任結果為導向

4)?促進人才以客戶為中心、工作重心下沉

5)?打破人才隊伍板結，促進干部按需流動

三、獲取分享與責任結果導向的分配機制

1)?責任結果導向：“拉開差距”與“平衡穩(wěn)定”

2)?促使短期激勵機制導向多產糧食

3)?長期激勵機制導向持續(xù)奮斗

4)?獲取分享制：促使成熟業(yè)務經營更好，成長與發(fā)展初期業(yè)務發(fā)展更快

五、分享專家

??講師簡介

華為14年采購供應鏈經驗，接受IBM和豐田顧問指導，參與IBM顧問ISC項目，03年開始接受豐田顧問訓練輔導，是華為第一條標桿整機生產線的Leader。

華為海外、國內供應鏈變革推行者：2003年前后擔任無線產品供應鏈經理，推動華為端到端全流程供應鏈交付改善，是華為供應鏈專家、核心工程工具專家。

2011年任海外東南亞工程交付服務標準化組長。累計在華為主導實施重點效率提升、采購供應鏈、流程優(yōu)化項目30多個，節(jié)省成本5千萬元，為華為培養(yǎng)管理者和供應鏈人才300多人。

??專業(yè)領域

《構建生生不息的文化落地機制》、《鍛造聚焦商業(yè)成功的干部隊伍》、《客戶驅動的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行》、《機制對準商業(yè)價值的流程與組織變革》、《利出一孔的績效與激勵機制》

??服務的企業(yè)

國家電網，南方電網，華潤集團，中車集團，中國建筑，中國交建，中煙集團，中石油，中石化，中國電子，海爾，海信，飛鶴奶粉，農商行，建設銀行，工商銀行，太平保險，太平洋保險，中國人壽，碧桂園，奧園地產，金茂地產，中梁地產，萬科地產，綠城地產，oppo，小米，美的，京東，廣州地鐵，韶音科技，豪恩聲學，奧馬冰箱，松堡王國等。

??講師簡介

華為總部人力資源管理部（集團人力資源部）：

負責干部部長績效管理工作，整個人力資源體系績效管理工作。參與IBM和HayGroup人力資源咨詢項目，負責績效管理和任職資格項目中翻英工作，并向海外地區(qū)部推廣落地。

華為巴基斯坦代表處（重大戰(zhàn)略性代表處）：

以總部人力資源專家身份支持巴基斯坦代表處，HRBP第一次成功落地，支撐了華為第一個5.5億美金訂單的交付。

華為拉美片區(qū)（委內瑞拉戰(zhàn)略性代表處）：

負責拉美片區(qū)干部任命、績效管理、任職資格、人崗匹配工作，負責委內瑞拉代表處人力資源和行政工作。組織并落地華為第一次給海外本地員工發(fā)放美金的薪酬變革項目。

落地拉美片區(qū)第一場干部自我批判大會，干部三權分立，干部后備隊等干部管理工作。

??專業(yè)領域

人力資源管理和股權激勵TUP，包含企業(yè)中長期激勵TUP設計、戰(zhàn)略性人力資源體系建設、績效管理、職位職級、任職資格、培養(yǎng)體系建設。

??服務的企業(yè)

華潤江中、特變電工、北京天瑞金地產、廣西恒大集團、深安地產、國藥天壽、中國移動、郵政儲蓄銀行、宇通客車、京泰防護、華迅偉業(yè)、華采物業(yè)、

??講師簡介

在華為公司工作期間，創(chuàng)建了華為公司任職資格管理部，帶領并推動了華為公司的重大組織升級與轉型。負責過華為公司多項人力資源與組織變革項目，包括TOWER股權變革項目、HAY薪酬體系項目、NVQ任職資格項目、HAY素質模型項目、HAY領導力發(fā)展項目、MERCER組織結構項目、IBM人才資源池項目等。

成功主持了十多家企業(yè)涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設計、績效管理、薪酬激勵系統(tǒng)、任職資格體系、業(yè)務流程優(yōu)化、市場體系規(guī)劃、研發(fā)管理/IPD等方面的管理咨詢項目。

??專業(yè)領域

《組織轉型》、《人力資源體系》、?《職業(yè)化進程設計》、《技術商人與華為的核心競爭力》、《華為立體營銷》。

??服務的企業(yè)

通用汽車、德國斯蒂爾、中國電信、中車集團、臺達電子、方太集團、美的電器、?？低暋⒗士瓶萍?、伊利集團、浙大中控、斯凱網絡、長安汽車、國藥集團、億聯(lián)網絡等。

參加《向華為學習》的核心意義在于

共識先進戰(zhàn)法，激發(fā)團隊活力，贏得業(yè)績增長

向華為學習的部分企業(yè)